分析师：医院终端营销“梦之队”大猜想
医药人才网
发布时间: 2010/9/3 19:22:37
文章来源:医药经济报
生意社8月28日讯
嘉宾
（按出场顺序排列）：岳峰
（医药培训师，从事多个医药产品的全国总代理经营管理业务）
王震（医药营销人，曾在中外药企供职）
董国平（职业经理人，熟悉外企运作模式）
推荐人：岳峰
理由：择优、高度、多样融合
目前，中国医药类产品的医院终端营销模式主要是自建终端队伍模式和招商代理制模式两大类，两者不分伯仲，各有利弊。
自建终端队伍模式的优势在于：易于管理，执行力度强，整体运作较为完善，政策统一等等。不利之处在于：管理成本大
（办事处建立、人员招聘、培训、工资、提成及三险、职场内耗、兼职），用打工意识而非老板意识的理念低效率地做事，等等。
招商代理制模式的优势在于：可以更好地发挥代理商本人与其团队在当地的各种优势
（人脉、心理、人文交往、自控性）。不利之处在于他们对供货商的归属感、凝聚力、忠诚度不够，进而造成他们的安全感不够、焦虑感明显；也不利于供货商对他们的协访管理。此外，在代理制管理下的代理商市场开发配合度差，追求短期效益明显，不能按照公司的要求完成市场规划和开发要求，彼此博弈特征明显，谁对谁都没有把握，都是走一步看一步，尤其是OEM或总代理商制下的招商，更不知轮代理周期过后是否还能照旧操作。
综上所述，未来中国的营销方式一定是以上两大模式的更高度地、更择其优地、多形式地融合。
队规：把代理商看作自己人
在未来两种模式的进一步融合中，双方需要做好以下几项工作的配合：
对代理商而言，这种融合要进一步打破代理制下的自我束缚（比如不配合厂家的市场部要求；控制资源；市场开发方面斤斤计较，不愿做长期的规划和投入；忠诚度不够；代理产品线过多而牵涉有限精力，等等），针对一些“新普药”类产品，主动与厂家的市场部门开展新形势下的、形式多样的学术推广活动，比如设计上量型的扩大临床观察、交谊型的学术研讨会（外游、征文）、迷你型的圆桌学术主题讨论会（宴请的理由与说辞）、小型科内会的集体客户维护等等。
对厂家或总代理商而言，要把代理商真正看作自己人。笔者这几年在给医药企业做内训的过程中，明显感觉到一些招商制的企业只注重自己的“招商技巧培训”、“代理商管理培训”，并不注重对代理商本人的培训。孰不知若不培训，代理商的观念就转不过来，就很难按照企业期望的去做，又怎能接受企业所谓的要“换位思考”、“要忠于企业”、“要配合企业”、“要做好市场投入”？
厂家市场部还应该做好学术推广物料和年度计划下的学术活动的准备，尤其是物料形象的准备，比如某个产品的资料种类、分型（各科的分类资料、文献等）、礼品提示物等，尽管有些资料不一定能得到医生、专家们的认真阅读。根据笔者在医药营销圈里
20年的经验，厚厚的文献资料，某种程度上说，只是个交际用品。企业没有这个推广文献，就显得不够专业，但你将其送给医生和专家们，他们往往只会束之高阁，从来不看，这就是个学术形象问题。当然了，如果代表把要强调的内容划线后或加书签展示给医生、专家就另当别论了。而科会及其他各种学术活动，实质上也是为了给医生、专家们不断树立“企业注重学术，而非带金销售”的专业形象所设计、实施的。
此外，厂家还应该做好样本市场的建立和扶持工作，强化代理商在市场运作中的细化考核，落实到医院，落实到人头；进一步加强对代理商本人及其团队的培训、教育，尤其是奖励性地集中某地型的年训，组织代理商及代表观摩其他市场，对成绩卓越者，公司总部或市场部设计并给予固定或不定期的激励（奖金和活动）。
可行性：进口药总代是榜样
事实上，这种融合已经进行了近10多年的时间，比如进口
药品的中国总代理商，早在上世纪90年代初就已经挖外企的产品经理做市场部的工作，大的省会城市自建队伍做学术推广，建立自上（国际、国内学术带头人）而下（医院相关科室）的专家支持网络，对自己涉及不到的地区，或认为开发和管理成本过高的地区，采取招商代理制，学术由总部市场部提供支持，如产品培训、物料支持、大中型学术会议的支持、小型院内科会支持、临床观察支持及其他促销性的学术活动的设计与参与。
“外企市场部+代理商”队
理由：各自领域的强强联合
外企市场部是不同性质企业市场部中强大的，而各地的代理商的开发、销售能力又是不同性质企业销售队伍中强大的，如此一种强强组合必然是
医药营销模式中的组合。
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